Консалтинговые услуги,
финансирование проектов, девелопмент
Карта сайта
Санкт-Петербург, Выборгское шоссе 5/1 - 397
+7 (921) 939-43-33
+7 (921) 919-70-77

Эффективный менеджмент


Дмитрий Костин, генеральный директор компании по разработке мобильных приложений Touch Instinct, рассказал, о чем должен заботиться менеджер компании, как повысить личную эффективность каждого сотрудника (и себя в первую очередь) и почему руководитель ни в коем случае не должен чинить принтер.

 

Часть 1. Мышление менеджера проекта

Когда мы стали тесно сотрудничать с американскими компаниями, то заметили одну занимательную вещь. Людей, которых мы называем «менеджерами проектов», на Западе называют «координаторами проектов». Если наши менеджеры в иерархии как зарплат, так и полномочий стоят высоко, то координаторы «не хватают звезд с неба». Давайте определим, в чем разница.

Часто говорят, что проект — это доставка поезда из точки А в точку В. 

 

 

Задача, в целом, очевидная, но на пути ваш проект, «паровозик», ожидает куча препятствий и поломок. Довезти состав – а именно, следить, чтобы кочегар подкидывал уголь в печь, а не на пол, – это работа координатора проекта. В свою очередь, работа менеджера – не просто добраться до места назначения, а на самом деле доставить груз тому, кто его ждет. Мне нравится говорить, что поезд везет бананы в зоопарк, чтобы накормить обезьян. Понимание, анализ и маневрирование во всем, что находится за пределами кабины машиниста – задача менеджера проекта.

Другими словами, координатор проектов ограничен рамками проекта, а менеджер действует в общей парадигме развития компании.

 

Можем ли мы назвать хорошим менеджера, который добавил еще одну кнопочку в проект?

Можем ли мы назвать хорошим менеджера, который в этой просьбе отказал заказчику?

 

Допустим, менеджер, который хочет накормить обезьян, в определенный момент сталкивается с проблемой, что зверушки попросили по дороге захватить еще и яблок. Вообще, если в компании нет устаканившихся правил обработки подобных запросов, то менеджер стоит перед дилеммой. Сжечь чуть больше угля и заехать за яблоками, чтобы приматы остались довольны, либо отказать им в этой просьбе, так как уголь казенный и подотчетный. 

 

 

В каждом проекте нужно осознанно делать десятки таких выборов. Чтобы они оказывались правильными для компании в целом и не терзали душу менеджера, можно использовать модель ценностных дисциплин. Она применяется к компании в целом.

 

Модель ценностных дисциплин

 

Оси этой системы характеризуют парадигму, в которой существует компания. Разная комбинация значений каждой оси помогает понять, как именно компания работает и как она принимает решения. Разные «ведущие» оси направляют компании в такие ипостаси, как агентства, заказное производство и конвейер. Мы знаем, что агентство – это дорого, но решает любые проблемы. А конвейер, скорее всего, не станет «допиливать» свой продукт под каждого клиента.

Треугольник, соединяющий точки на осях, не способен сильно менять свою площадь. Когда мы тянем за один угол, то остальные «уезжают» вслед в одну из сторон.

 Тем не менее (и особенно в молодых компаниях) случаются метания из стороны в сторону, когда мышление топ-менеджмента идет вдоль одной оси, а целеполагание и инструменты достижения предоставляются совсем другие.

Проблемы возникают, когда менеджеры проектов не понимают, какая из трех осей – ведущая в компании.

Например, директор компании очень печется о своих клиентах и хочет, чтобы они были довольны. При этом в компании заключаются контракты с фиксированными требованиями и ценами, а менеджеров штрафуют за несоблюдение. В такой ситуации руководитель проекта никогда не сможет принять решение, которое будет правильным и для клиента, и для компании, и для конечного пользователя. 

Такой треугольник должен быть не только «нарисован» в голове директора, но и очень аккуратно и подробно донесен до всех сотрудников. При этом процессы в компании должны соответствовать выбранной парадигме существования.

Пример с фиксированными заказами и при этом неистовым желанием удовлетворить клиентов взят из нашей практики. Эту проблему мы решили полтора года назад, когда целиком перешли на модель почасовой оплаты. Мозги менеджеров освободились от постоянной боли быть оштрафованными при падении рентабельности проекта, и все усилия стали направляться в сторону решения проблем клиента и удовлетворения желаний конечных пользователей. Когда все сотрудники понимают парадигму развития компании, у них отпадают сомнения в выборе правильного варианта.

Заехать за яблоками или нет – любое решение может быть правильным. Но менеджер проектов, в отличие от координатора, точно знает, почему это решение правильное для компании в целом.

 

Часть 2. Личная эффективность

Есть миллионы книг, тренингов и статей на тему эффективности и личной продуктивности. Но единственный прием, который по-настоящему помогает делать больше и на котором я бы хотел заострить особое внимание – делегирование.

Каждый из нас сталкивался с проблемой, когда сделать что-либо самому проще, чем отдать кому-то. В голове маячат мысли, что исполнитель обязательно накосячит, причем так, что результат уже не исправить. Да и вообще – человека же еще обучить надо, а делается это долго. Лучше я сам все делать буду. И быстро, и качественно.

Но когда работы становится совсем невпроворот, делегирование появляется само по себе. Сперва это даже не делегирование, а лишь его зачатки, когда просто кусок работы ты отдаешь «на аутсорс», при этом детально формируя ТЗ и с лупой проверяя результат. Позже постепенно отпадает необходимость в формировании задания, а потом упраздняется и этап контроля работ. Эффективность достигается, когда ты абсолютно не вовлечен в передаваемые процессы и целиком и полностью доверяешься исполнителю.

Поэтому внимательно относитесь к подбору людей, принимающих от вас задачи.

Еще одно правило делегирования, на которое стоит обратить внимание: «Если есть задача, которую может выполнить другой человек, то ее должен выполнить другой человек». Передано должно быть все, что можно передать.

Как пример, представим абстрактного технического директора в аутсорсинговой (или любой другой) компании. Хлебом этого директора не корми, а всю сломавшуюся технику, весь поломанный интернет, кончившийся тонер и сдохший кондей чинить должен лично он. «Не мастера же вызвать на такую ерунду?». Как можно было догадаться, конечно, мастера надо вызвать. Либо держать его в штате.

Меньшая из бед — трата высокооплачиваемого времени на низкоквалифицированный труд. Настоящая проблема заключается в том, что в это время технический директор не занимается уникальным для этой должности трудом. Попросту говоря, такую работу в компании не делает никто.

Это самый приземленный пример. На самом деле стоит смотреть на проблему гораздо шире, постепенно «выбивая» ежедневные таски на подчиненных.

Отсутствие делегирования также косвенно влечет еще одну гигантскую проблему – так называемый «фактор автобуса» : «Что произойдет с компанией, если завтра утром тебя/твоего ключевого сотрудника собьет автобус?» Если вы представляете лишь масштаб грядущего бедствия, то у меня для вас плохие новости.

А, казалось бы, просто принтер починил.

 

 

 

Выводы:

— Кормите обезьян

— Не чините принтер

Назад к списку новостей

КОМПАНИЯ

Мы рады приветствовать вас на сайте «CFD Group»

Консультационные услуги в областях организации и повышения эффективности бизнеса,привлечения финансирования в проекты,развития персонала, маркетинга и организации продаж, развития личностного потенциала сотрудников и владельцев бизнеса 
– вот неполный перечень вопросов решаемых нашими сотрудниками. Подобнее...

Мы в соцсетях:

Facebook ВКонтакте

БЕСПЛАТНАЯ КОНСУЛЬТАЦИЯ