Перед стартом любого проекта важно понять, насколько IT-отдел прибылен для достижения желаемых результатов. Потому что даже перспективная идея может «не взлететь» из-за проблем в команде — и даже создавать убытки.
О том, как проверить эффективность отдела и понять, из-за чего что-то идет не так, рассказал Алексей Феофанов, директор по развитию бизнеса Umbrella IT.
Что такое эффективный IT-отдел?
Вычислить эффективную команду можно через определение косвенной прибыли.
Косвенная прибыль — это разница между фактическими расходами на IT-отдел и потенциальными расходами на вендора для получения аналогичного результата.
7 признаков неэффективности IT-отдела
Можно выделить шесть типичных ситуаций, которые складываются в компаниях с убыточными IT-отделами:
Если вы заметили, что в компании регулярно возникают такие ситуации, необходимо оценить эффективность IT-отдела. Есть вероятность, что IT-департамент убыточен.
Способы определения экономической эффективности IT-отдела
Абсолютный метод — вычислить эффективность, разделить выручку на затраты. Метод подходит ИТ-стартапу, но не крупному бизнесу.
Относительный метод — сравнить результат с эталоном (итогами другого процесса, того же процесса в иной итерации или ожидание с реальностью). Если достигнутый результат превосходит эталонный — тот, с которым сравнивают, — его можно считать эффективным.
При использовании такого метода возникает вопрос: что брать за эталон? Вариантов несколько:
Игра для повышения
Важно создать условия в IT-отделе, в которых любая задача воспринимается как критическая — тогда появится энергия для ее разрешения. Чтобы это произошло, необходимо экологичное давление.
Экологичное давление — стимул, который помогает бороться с рутиной на работе и приносит удовольствие от преодоления трудностей. Те, кто успешно проходят через кризис (давление), становятся сильнее.
О том, как проверить эффективность отдела и понять, из-за чего что-то идет не так, рассказал Алексей Феофанов, директор по развитию бизнеса Umbrella IT.
Что такое эффективный IT-отдел?
Вычислить эффективную команду можно через определение косвенной прибыли.
Косвенная прибыль — это разница между фактическими расходами на IT-отдел и потенциальными расходами на вендора для получения аналогичного результата.
- Если расходы на IT-отдел больше, чем на вендора, компания работает с упущенной выгодой. Такой IT-отдел считается убыточным или дотационным.
- Если расходы на внутреннюю команду значительно ниже расходов на аутсорсинг, компания генерирует косвенную прибыль. Такой IT-отдел считается прибыльным или эффективным.
7 признаков неэффективности IT-отдела
Можно выделить шесть типичных ситуаций, которые складываются в компаниях с убыточными IT-отделами:
- Нет уверенности в результате, хотя в IT-отделе все процессы формально налажены.
- Даже небольшие изменения вносятся неделями, при этом каждый член команды загружен и усердно работает.
- Дедлайны постоянно сдвигаются, но кто ответственный за срыв сроков — неясно.
- Команда разработки не понимает бизнес-ценность и суть задач.
- Трудно прогнозировать дату релиза, даже когда пул задач определен на старте.
- Приходится привлекать стороннего исполнителей для решения проблем на проекте.
- Топ-менеджмент тратит много сил на контроль ситуации.
Если вы заметили, что в компании регулярно возникают такие ситуации, необходимо оценить эффективность IT-отдела. Есть вероятность, что IT-департамент убыточен.
Способы определения экономической эффективности IT-отдела
Абсолютный метод — вычислить эффективность, разделить выручку на затраты. Метод подходит ИТ-стартапу, но не крупному бизнесу.
Относительный метод — сравнить результат с эталоном (итогами другого процесса, того же процесса в иной итерации или ожидание с реальностью). Если достигнутый результат превосходит эталонный — тот, с которым сравнивают, — его можно считать эффективным.
При использовании такого метода возникает вопрос: что брать за эталон? Вариантов несколько:
- оптимистичный сценарий экспертной оценки;
- результаты предыдущих проектов;
- победившее предложение конкурентов в тендере.
Игра для повышения
Важно создать условия в IT-отделе, в которых любая задача воспринимается как критическая — тогда появится энергия для ее разрешения. Чтобы это произошло, необходимо экологичное давление.
Экологичное давление — стимул, который помогает бороться с рутиной на работе и приносит удовольствие от преодоления трудностей. Те, кто успешно проходят через кризис (давление), становятся сильнее.
Когда у задач нет срока и оценки — давление не оказывается вовсе.
Пример неэкологичного давления: руководство ставит задачу и требует, чтобы она была выполнена за четыре часа, когда сотрудник убежден, что ее получится выполнить за 16. В противовес этому можно использовать экологичное давление: руководство озвучивает ожидания, сотрудник дает точную оценку срока и вписывается в дедлайн.
При экологичном давлении даже в условиях, когда по каким-то не зависящим от сотрудника причинам изначальный срок выглядит нереалистичным, а сдвинуть дедлайн возможности нет — находится решение.
Например, был случай в нашей практике, когда релиз продукта необходимо было выпустить к заявленной на конкретную дату промоакции. Чтобы успеть в срок, команда повторно рассмотрела все контексты задачи и выработала быстрое решение с описанием возможных рисков.
Основную задачу разбили на мелкие подзадачи и выпустили в релиз те подзадачи, которые имели наибольшую бизнес-ценность. Остальное дорабатывали уже в процессе проведения акции.
Для построения успешного IT-департамента используем инструменты экологичного давления на этапах:
Планирование
Чтобы получить конкретный результат, ожидания важно сформулировать четко. Каждый член команды должен знать, к чему идет и что для этого требуется.
Инструменты:
По нашей статистике, собранной за 10+ лет работы, младшие специалисты убеждены, что работа с техническим ментором помогает значительно прокачать знания уже за полгода. Так компания получает более опытного специалиста, а сотрудник — возможность развиваться.
Мотивация
Для оптимизации IT-процессов требуется стимул — проблема, требующая решения.
Работа руководителя IT-департамента заключается в создании стимула — внутреннего давления, которое непосредственно влияет на продуктивность специалистов и компании в целом. Он подбирает сотрудников с высокой внутренней мотивацией. И когда они хотят соответствовать ожиданиям, то готовы заниматься работой все отведенное время и еще немного.
По нашим данным, сначала на экзит-интервью 95% сотрудников отвечают, что увольняются из-за недовольства зарплатой. Но в ходе беседы, после уточняющих вопросов, оказывается, что в 98% случаев дело не в ней. Зачастую сотрудник, пришедший в компанию, впоследствии покидает ее из-за конкретного руководителя.
Пример неэкологичного давления: руководство ставит задачу и требует, чтобы она была выполнена за четыре часа, когда сотрудник убежден, что ее получится выполнить за 16. В противовес этому можно использовать экологичное давление: руководство озвучивает ожидания, сотрудник дает точную оценку срока и вписывается в дедлайн.
При экологичном давлении даже в условиях, когда по каким-то не зависящим от сотрудника причинам изначальный срок выглядит нереалистичным, а сдвинуть дедлайн возможности нет — находится решение.
Например, был случай в нашей практике, когда релиз продукта необходимо было выпустить к заявленной на конкретную дату промоакции. Чтобы успеть в срок, команда повторно рассмотрела все контексты задачи и выработала быстрое решение с описанием возможных рисков.
Основную задачу разбили на мелкие подзадачи и выпустили в релиз те подзадачи, которые имели наибольшую бизнес-ценность. Остальное дорабатывали уже в процессе проведения акции.
Для построения успешного IT-департамента используем инструменты экологичного давления на этапах:
- планирования,
- мотивации,
- контроля.
Планирование
Чтобы получить конкретный результат, ожидания важно сформулировать четко. Каждый член команды должен знать, к чему идет и что для этого требуется.
Инструменты:
- Роадмап для контроля соответствия плана и факта, контроля бюджета.
- Оценка задачи перед стартом.
- Публичное планирование спринта.
- Отчет по фактической стоимости бизнес-фич.
- Ретроспектива и сравнение плана и факта.
- Бизнес- и техническое менторство, непосредственное участие менеджмента.
- Обратная связь от стейкхолдеров.
- Корпоративная культура ответственности.
По нашей статистике, собранной за 10+ лет работы, младшие специалисты убеждены, что работа с техническим ментором помогает значительно прокачать знания уже за полгода. Так компания получает более опытного специалиста, а сотрудник — возможность развиваться.
Мотивация
Для оптимизации IT-процессов требуется стимул — проблема, требующая решения.
Работа руководителя IT-департамента заключается в создании стимула — внутреннего давления, которое непосредственно влияет на продуктивность специалистов и компании в целом. Он подбирает сотрудников с высокой внутренней мотивацией. И когда они хотят соответствовать ожиданиям, то готовы заниматься работой все отведенное время и еще немного.
По нашим данным, сначала на экзит-интервью 95% сотрудников отвечают, что увольняются из-за недовольства зарплатой. Но в ходе беседы, после уточняющих вопросов, оказывается, что в 98% случаев дело не в ней. Зачастую сотрудник, пришедший в компанию, впоследствии покидает ее из-за конкретного руководителя.
Например, в процессе экзит-интервью выясняется, что руководитель:
Инструменты: регулирование давления в зависимости от структуры компании — оно может быть изнутри и извне.
- ставил нереалистичные сроки,
- настаивал на их соблюдении,
- не слышал аргументов исполнителя,
- вместо того, чтобы скорректировать дедлайн на более реалистичный, пойти на компромисс, угрожал штрафами.
Инструменты: регулирование давления в зависимости от структуры компании — оно может быть изнутри и извне.
В первом случае, если IT-подразделение — неотъемлемая часть компании, оказывать давление удастся только изнутри. Но коллектив может воспринимать кризисные ситуации, спровоцированные «своими», с сопротивлением.
Если есть четкая граница между IT и бизнесом, отношения партнерские: давление извне воспринимается без моральных противоречий.
Вот компании, которые выделили IT-отделы в самостоятельные структуры:
Контроль
Управление IT-командами и навыки создания давления для них — это отдельные от управления продуктом или разработкой навыки. Лучше, когда этим занимаются сотрудники тех отделов, которые не занимаются продуктом. То есть не продукт-менеджер, а, например, директор по развитию бизнеса.
Инструменты:
Если есть четкая граница между IT и бизнесом, отношения партнерские: давление извне воспринимается без моральных противоречий.
Вот компании, которые выделили IT-отделы в самостоятельные структуры:
- ВТБ,
- «Газпромбанк»,
- «Совкомбанк».
Контроль
Управление IT-командами и навыки создания давления для них — это отдельные от управления продуктом или разработкой навыки. Лучше, когда этим занимаются сотрудники тех отделов, которые не занимаются продуктом. То есть не продукт-менеджер, а, например, директор по развитию бизнеса.
Инструменты:
- Встречи один на один с руководителем.
- Ежедневные стендапы с отчетом команде.
- Контроль качества результата QA и Code Review.
- Еженедельные демо — публичная презентация и демонстрация результатов.
- Публичная проектная доска в Trello.
- Контроль рабочего времени и эффективности с помощью тайм-трекера.
Пример из практики: задача выпала из релиза. Когда разбирались, почему так вышло, выяснили следующее:
В такой ситуации наиболее эффективное решение — отдельно работать с каждым: объяснять задачу, обозначать ожидания, мотивировать — создавать экологичное давление.
Ориентируемся на лучших
Стоит обратиться к опыту компаний, для которых IT — это основное направление бизнеса, и перенять их методы решения задач и успешного функционирования в высококонкурентной среде. Такой опыт может пригодиться бизнесу из самых разных индустрий.
Самоокупаемые IT-компании даже в спокойные времена работают, как в кризис. Без этого выживание и рост в высококонкурентной среде невозможны. Они искусственно создают себе кризисные ситуации — ставят высокую планку. За счет этого накапливают уникальный опыт управления ИТ-отделом, который может пригодиться любому другому бизнесу.
Почему стоит присмотреться к опыту IT-компаний:
Поэтому компаниям, у которых есть проблемы с эффективностью собственного отдела разработки, стоит перенимать опыт и лучшие практики у аутсорсинговых IT-компаний, и внедрять у себя.
Заключение
Чтобы построить прибыльный IT-отдел в своей компании, нужно действовать планомерно.
- Разработчик задержал сдачу, потому что аналитики не полностью описали требования, и пришлось их дополнительно уточнять.
- Аналитики были неточны, потому что в макете дизайнеров нашли расхождения с тем, что было в реальном проекте.
- На одном из этапов затянулось тестирование, потому что QA проверял результат вместо разработчика, поскольку у того не было возможности сделать это на эмуляторе.
В такой ситуации наиболее эффективное решение — отдельно работать с каждым: объяснять задачу, обозначать ожидания, мотивировать — создавать экологичное давление.
Ориентируемся на лучших
Стоит обратиться к опыту компаний, для которых IT — это основное направление бизнеса, и перенять их методы решения задач и успешного функционирования в высококонкурентной среде. Такой опыт может пригодиться бизнесу из самых разных индустрий.
Самоокупаемые IT-компании даже в спокойные времена работают, как в кризис. Без этого выживание и рост в высококонкурентной среде невозможны. Они искусственно создают себе кризисные ситуации — ставят высокую планку. За счет этого накапливают уникальный опыт управления ИТ-отделом, который может пригодиться любому другому бизнесу.
Почему стоит присмотреться к опыту IT-компаний:
- они собирают кейсы сотен компаний-партнеров, зарубежных и российских, и предлагают их в режиме одного окна;
- аутсорсеры за один год получают опыт, который приравнивается к тому, что получают сотрудники IT-отдела компаний другой индустрии за пять лет;
- аутсорсеры, которые работают на рынке 10+ лет, учатся не просто выживать в условиях экономических кризисов, но и добиваться операционной прибыльности IT — действовать эффективно во время турбулентности.
Поэтому компаниям, у которых есть проблемы с эффективностью собственного отдела разработки, стоит перенимать опыт и лучшие практики у аутсорсинговых IT-компаний, и внедрять у себя.
Заключение
Чтобы построить прибыльный IT-отдел в своей компании, нужно действовать планомерно.
- Для начала необходимо оценить его эффективность на конкретном этапе.
- Затем задействовать инструменты экологичного давления на этапах планирования, мотивации и контроля и перенимать лучшие практики у профессионалов IT-отрасли.
